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1978-1992  海螺集团的发祥地——宁国水泥厂和建设发展

  海螺集团是在原安徽省宁国水泥厂发展的基础上改制设立,并逐步成长壮大起来的。宁国水泥厂筹建于改革开放之初的1978年,是我国“六•五”期间重点建设项目,也是我国水泥行业最早采用新型干法生产工艺的大型水泥企业之一。

  宁国水泥厂是在原上海胜利水泥厂扩建工程基础上建设的,1978年国家建委批准原上海胜利水泥厂扩建工程移交安徽省建设。1978年10月25日,省建委建政字(78)019号文批准成立“安徽省宁国水泥厂”。

  “海螺”的名称来源于宁国水泥厂的“海螺”牌水泥商标,而海螺商标的命名则源自宁国水泥厂石灰石矿山的名称大海螺山和小海螺山。

  宁国水泥厂日产4000吨新型干法水泥熟料生产线,是我国最早引进的两条生产线之一,设计能力为年产熟料130万吨、水泥150万吨。项目总投资4.62亿元,1979年动工,后因国家拨款未到位而缓建;1982年,项目投资由国家拨款改为外资和国内银行贷款并重新启动,成为我国建材行业第一个“拨改贷”项目;1982年9月,主体工程破土动工,1985年4月6日建成试生产,1987年7月1日通过由国家建材局组织的竣工验收并转入正式生产,1992年实现达产达标。

  

1993-1996  海螺集团组建

  1993年,宁国水泥厂新上任的厂部、党委一班人审时度势,大胆改革,制订并实施了“一业为主、多种经营,跨地区、跨行业”的发展战略,完成了一个山区水泥工厂向跨地区、跨行业企业集团的转变,1996年9月正式组建海螺集团。

  1994年,宁国水泥厂出资3100万元在芜湖市经济技术开发区购买了3万多平方米的厂房和120亩土地,组建芜湖海螺塑料型材有限公司,引进PVC型材生产线,开发生产第四代新型节能环保产品——塑钢门窗,奠定了海螺型材(000619)的发展基础,迈出了从山区到城市、从水泥到化学建材“跨地区、跨行业”发展的第一步,推动了我国门窗建筑节能事业的发展。

  铜陵日产4000吨新型干法水泥熟料生产线是国家“八五”重点建设项目,1983年开始筹建,由于缺乏投资主体和建设资金问题,建设不久就陷入困境,概算一超再超,从初期的8亿元调整到16.8亿元;1995年6月,建设银行停止贷款,项目被迫停工。1995年9月,在省政府的主导下,以宁国水泥厂为主体,安徽省建设投资公司和铜陵市建设投资公司共同出资,组建了安徽铜陵海螺水泥有限责任公司。发挥宁国水泥厂资金、技术、人才、管理等优势,经过9个多月的奋战,使这个凝聚了中央和省委、省政府领导心血的工程于1996年7月26日建成投产,提前5个月实现了省委、省政府提出的投产目标,为这个长达13年之久的“胡子”工程划上了圆满句号。项目最终总投资为14亿元,较概算节省了2.8亿元。

  白马山水泥厂是国家“六五”期间建设的重点水泥企业,拥有3条湿法生产线,始建于1975年,1981年建成投产。为积极贯彻落实省委六届二次全会和全省工业会议精神,支持芜湖市发展刚刚起步的汽车工业,于1996年9月出资2亿元整体承债式并购白马山水泥厂,恢复了该厂第三条湿法生产线的扩建,并投资2.5亿元、用16个月时间新建了一条日产2500吨新型干法水泥熟料生产线。时任省委常委、常务副省长汪洋评价:兼并白马山水泥厂,是安徽资产存量调整最成功的范例。

  宁国水泥厂通过实施“一业为主、多种经营,跨地区、跨行业”发展战略,以资产为纽带进行产业扩张,积聚了人才、资金和技术力量,初步形成了集团化发展的格局。

  面对新的形势变化,为促进企业更好地发展,安徽省政府决定改变当时全国各地普遍将建材局改制为企业集团的做法,按照现代企业制度,组建以宁国水泥厂为核心企业的海螺集团。

  1996年8月24日,安徽省政府在芜湖召开的皖江开发开放工作会议上,正式宣布成立万博体育网页版,授予国有资产经营权。

 

1997-2010  海螺集团壮大发展

  海螺集团成立后,开始实施“T”型发展战略,在沿江等地大量购买石灰石资源,收购具有市场潜力的小水泥厂,将其改造成水泥粉磨站,创建了具有特色的海螺发展模式;随后,又适时制订并实施了“立足省内、巩固华东、拓展华南”的发展战略,经过多年的不懈努力,实现了历史性跨越,为我国水泥产业结构升级、建材装备制造业的技术进步和建设资源节约型、环境友好型的水泥工业作出了突出贡献。

  “海螺水泥”的诞生

  为解决发展的资金问题,建立新的融资渠道,完善现代企业管理制度,明晰企业法人治理结构,实现管理与国际接轨,1997年9月,以宁国水泥厂、白马山水泥厂为主发起成立安徽海螺水泥股份有限公司,并于1997年10月21日在香港H股挂牌上市,开创了水泥行业境外上市的先河,海螺水泥股份有限公司由此从海螺集团脱胎而出。

  创建海螺发展模式

  1999年,公司在正确分析水泥工业结构调整与发展走势的基础上,通过周密的市场调研和专家论证,确立了“以水泥为主、化学建材为辅,谨慎发展与主业相关产业”的发展战略。

  按照这一战略,抓住国家“上大关小”的水泥产业结构调整机遇,在全国水泥行业率先打破“全能工厂”的建厂模式,依据“T”型发展思路,先后在沿江、沿海的宁波、南京等地并购立窑和中小水泥企业,将其改造成水泥粉磨站;同时在石灰石资源丰富的长江两岸的芜湖、铜陵、安庆、池州等地建设大型熟料生产基地,发挥长江水路运输的成本优势,快速拓展了在华东地区的市场覆盖面。这种“熟料基地+粉磨站”的建厂模式被行业誉为“海螺模式”,为加快我国水泥工业结构调整发挥了重要的示范带动作用。

  兼并重组 飞速发展

  海螺集团在快速发展过程中,先后成功地完成了40多家企业的兼并重组,盘活了大量国有存量资产和各金融机构不良信贷。通过技术改造、管理输出、制度移植和文化融合,使这些企业重焕生机,为国有企业资产重组和建材行业结构调整做出了积极贡献。

  “九五”期间,集团还相继收购重组了张家港市水泥厂、上海奉贤水泥厂、南通市水泥厂、泰州市水泥厂等企业,通过改扩建,加之新建生产线的投产,沿江沿海“T”型发展战略初具雏形,集团水泥、熟料净销量大幅提升。

  “十五”期间,海螺水泥在大规模建设怀宁等熟料基地,太仓、海门等沿江粉磨站的基础上,重组7家公司,其中安徽1家,浙江1家,江苏2家,江西2家,湖南1家,进一步巩固了“T”型发展战略,完善了在长三角水运系统的全面布局,以其优质的产品和低廉的成本肩负起国家水泥行业结构调整的重任,尽到了大企业的社会责任。

  集团“十一五”发展战略遵循“并购为辅,新建为主”的原则,加大新建项目力度,期间并购企业有佛山海螺和龙陵海螺。

  实现水泥装备技术新跨越

  经过多年的生产和建设实践,海螺对水泥行业以新型干法为主的发展方向有着非常清晰的认识和体会。通过系统总结宁国水泥厂日产2000吨和白马山水泥厂日产2500吨“低投资、国产化”新型干法熟料生产线建设和运行经验,攻克了日产5000吨“国产化”设备的技术难关,探索了一条发展新型干法水泥的新路子。2000年8月,原国家建材局出台了关于发展新型干法水泥、加快我国水泥产业结构调整的228号文件,从此,迎来了新型干法水泥发展的春天。

  2000年8月,按照时任国家经贸委主任盛华仁视察海螺时提出的“不增加水泥总量、除控制系统外设备全部国产化、投资不超过5亿元、工期不超过两年半”的要求,通过优化设计、集成创新和大胆实践,于2002年3月在铜陵海螺率先建成国内第一条日产5000吨国产化示范线,标志着我国新型干法水泥技术迈上了新台阶,结束了我国大型水泥装备重复引进、代代引进的历史,推动了中国水泥工业的整体进步,在我国水泥发展史上写下了浓墨重彩的一笔。

  2004年,在消化引进的池州海螺日产8000吨新型干法水泥熟料生产线技术的基础上,利用从国外引进的关键技术,分别在铜陵、枞阳等地建成了4条日产10000吨新型干法熟料生产线,使中国成为继泰国之后世界上第二个拥有万吨生产线的国家,中国水泥生产技术由此登上了世界水泥行业的最高点。

  “十二五”期间,在铜陵海螺、芜湖海螺、阳春海螺建成的4条日产12000吨新型干法水泥熟料生产线,集成了目前最优的新型干法水泥熟料工艺和装备技术,代表着当今世界水泥行业最先进水平。水泥装备技术上的跨越和突破,极大地提高了生产集中度,铜陵海螺、芜湖海螺、池州海螺、枞阳海螺等多个千万吨级的熟料生产基地陆续形成,重塑了中国水泥行业的国际形象,“世界水泥看中国,中国水泥看海螺”早已成为国内外同行的共识。

  集团改制

  为进一步加快国有企业改革发展的步伐,活化经营机制,根据安徽省委常委会[2002]24号和省长办公会[2002]40号会议纪要关于海螺集团改制的决定,2002年10月起集团改制工作全面展开。按照省经贸委拟定的改制方案,经国信资产评估有限责任公司对海螺集团进行的整体资产评估,省财政厅以“财企字[2002]503号”文件批复了资产评估报告。2003年1月19日,集团召开职工代表大会,审议通过了改制方案,并经省政府批准后实施。

  根据国务院国资委国资发[2008]139号文件的要求,按省劳动和社会保障厅(劳社秘[2003]74号文件)批复计算确认的员工身份置换经济补偿金,参照省内各企业改制做法,经2008年7月27日202名股东代表大会表决通过,将员工身份置换经济补偿金一次性全部返还给集团改制员工,全面完成了省委、省政府交给的改制任务。通过改制,实现了员工由企业人向社会人的转变,形成了以产权为纽带的激励机制和约束机制,增强了企业活力。海螺集团的改制,不仅没有给政府增加一分钱负担,而且上缴省政府改制资金6亿多元,为安徽省的稳定和发展作出了应有的贡献。

  资本运作

  海螺集团的发展得益于我国的改革开放,得益于资本市场的有效运作,成为产业资本与金融资本有机结合的成功范例。“海螺水泥”自1997年在香港上市以来,不仅从资本市场上获得了140多亿元的资金,更为重要的是引进了上市公司科学的法人治理结构和先进的管理模式,通过公平、公正、透明的信息披露,赢得了境内外广大股东的信赖。

  华南战略

  随着海螺水泥在华东地区战略布点的基本完成,2002年下半年,奋发进取的海螺集团领导层开始研究制订新一轮的战略发展规划,在全面考察调研的基础上,确立了“立足省内、巩固华东、拓展华南”的总体发展思路。2003年,开始迅速向华南等地拓展,先后在广西、广东、湖南等地选址建设了大型新型干法水泥生产基地,加快了华南区域水泥产业结构的调整进程。

  西部开发

  在巩固华东、拓展华南取得阶段性胜利之后,为积极响应国家西部大开发的号召,完善集团战略布点,2007年下半年开始启动西部发展战略。通过详细的考察调研和投资管理委员会民主决策,先后启动了甘肃、四川、重庆、贵州、陕西等多个项目,规划形成3200万吨熟料生产能力。“5•12”汶川地震发生后,作为行业龙头的海螺集团,积极履行大企业的社会责任,加快了川、渝、贵等项目的建设步伐。

 

2011至今  加快转变发展方式,积极“走出去”布局海外

  2011年集团工作会议上,确立了“国际化发展、兼并重组、科技创新、人才强企”四大战略。“十二五”期间,海螺集团先后建成了集成世界先进的节能技术和环保装备的三条日产12000t/d生产线,开发了世界首个利用水泥窑协同处置城市生活垃圾项目,持续推广具有国际领先水平的纯低温余热发电综合利用技术,着力将水泥行业打造成节能绿色环保的新型工业。集团积极贯彻落实国务院〔2010〕27号文《国务院关于促进企业兼并重组的意见》,按照有利于完善市场布局、有利于区域资源整合、有利于提升市场控制力的标准,海螺采取全资收购、股权控股、项目托管等多种合作方式,成功并购了云南壮乡、陕西众喜、国产实业等数十家水泥企业,新增熟料产能3110万吨,水泥产能4565万吨,进一步完善了战略布局,扩大了市场份额,增强了市场控制力和话语权,为推动我国水泥行业结构调整与健康发展做出了贡献。

  为响应国家“走出去”的号召,海螺集团在2011年工作会议上提出了国际化发展等四大战略。从此,海螺扬帆出海,拉开了国际化发展的大幕。集团主要领导先后率队考察了俄罗斯、蒙古、印尼、巴西、北非等十多个国家和地区,并最终论证确立了海外投资发展项目。“十二五”期间,海螺集团实现了从单一产品出口,到承建国际工程,再到海外投资建厂的大步跨越,成为安徽省属大型企业和中国建材工业“走出去”的先行者。集团在海外累计完成投资42.5亿元,落实12个发展项目、设立了12家公司,海外员工已达1200多人。

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